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海底捞是中餐业“个案”还是”大道”?
作者:佚名 日期:2013年07月27日 来源:本站原创 浏览:

2013-07-27 职业餐饮网

简易管理学:

【五招提升员工认可度】1. 为中层经理们开办一个“认可培训班”;2. 为你的经理们设计一个标志性的方法,从而认识到真正看清楚雇员的重要性;3. 让所有经理学会如何让他们的认可制度具有个性化;4.在对雇员进行评估时,正式地表达你的认可;5. 在对表现最好的雇员予以认可上,不要表现得太小气。

 

【牢固客户关系十大法则】1.你就是企业,客户认同你从而认同企业;2.永远把自己当成顾客而非甲方;3.用积极的词语;4.多说"我们"少说"我";5.保持相同的谈话方式;6.表现足够的耐心;7.永远比客户晚挂电话;8.交谈中不分心;9.从不放弃顾客;10.花精力在不满的客户身上,与核心客户建立情感联系。

 

【管理分三层】一定要底层有饥饿感,中层有危机感,让高层有使命感。基层要有责任心、中层要有进取心、高层要有亊业心。各层次的管理各有侧重,饥饿感是淘汰出来的,危机感是竞争出来,使命感是领导践行出来的。责任心是检查出来的,进取心是激励出来的,事业心是财富共享出来的!

 

【怎样的下属会受重用】1)结果为导向;2)做了再说难,别做以前就唧唧歪歪;3)说什么不好,要附上解决方法,只是抱怨,那种人没有社会价值;4)上司的命令先执行,再思考。解释成本很高,学会相信上司判断;5)做好本分即可,别基层思考高层问题,高层思考中层问题,各司其职最好!

 

【绩效管理的6大误区】1、认为继续管理就能提升业绩;2、推行绩效管理,但不重视结果导向文化培育;3、只是算工资和奖金的根据;4、认为有了绩效管理就解决的员工的动力问题;5只注重绩效结果但不重绩效产生的过程;6为了绩效而绩效,不注重员工职业化训练。结论:绩效是手段,文化是前提。

 

今年大型餐饮的五种活法:死撑到底,创新体验,挥手转行,断臂求生,推倒重来。 ------成都老房子餐饮管理有限公司董事长

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海底捞 是中餐“个案”还是”大道”?

文/百万商学院

“职业餐饮网编者按,本文是金百万商学院供稿,北京金百万餐饮娱乐有限责任公司成立于1992年,以经营正宗北京烤鸭、精品京菜为特色,是集餐饮、娱乐、电子商务等多元化发展的集团公司,是中国最具发展潜力、最值得信赖的餐饮连锁品牌。经过20年的不懈努力,完成了由单一店面到连锁经营;由特许加盟到多元化发展;由品牌营销向资本运营战略化转变;现已发展为拥有自己的企业人才发展基地、养殖基地、社区中央厨房、物流配送中心、80余家分店、90多万名会员、近万名员工的美食、娱乐并举,直营、合作、特许加盟三种形式并存的中餐连锁帝国。”

 

  很高兴能够在这里和大家交流和分享现在火遍大江南北的“海底捞现象”。金百万在2012年成立了百万商学院,今年年底百万商学院4000平米的学习中心就会投入使用。我们百万商学院在最近的一年中,对一些传统餐饮企业及新锐的餐饮企业做了持续的追踪研究,其中就重点研究了海底捞。现在可以和大家交流一下我们的研究结果。

 

  1)您如何看海底捞企业?是中餐连锁的“个案”还是”大道”?

   和众多的卓越的餐饮企业一样,海底捞是一家值得尊敬的企业,无论是它的企业战略、品牌战略,还是运营服务体系都值得中餐企业学习。

   但它是否是中餐企业的大道,还是个案,我们需要从两个方面来看。

   第一个方面:

   首先,我们认为,海底捞的成功,是品牌的成功。而品牌的成功,需要特定的时间、空间和市场条件,也就是中国人所说的天时、地利和人和。品牌的成功无法复制,仅从这一点上说,海底捞是中餐的个案而不是大道。

 

  海底捞通过把资源都集中在为顾客提供卓越的服务上,把营销资源都投入到口碑营销上,通过在北京、上海、西安、郑州的布局,辐射全国,迅速抢占了“服务好”这一品牌定位,在老百姓的心中,说到餐饮企业的服务,首先想到的就是海底捞,而服务又是老百姓最看重的顾客价值。在那个时间,那个社会环境下,海底捞能做到。而现在,很多餐饮企业向海底捞学习,在服务细节上下功夫,各家餐饮企业服务水平都已经有了很大的提高,该想到的都想到了,服务的再好,老百姓都认为是跟海底捞学的,很难再突现出来。“服务好”已经被海底捞在老百姓心中注册了,其它餐饮企业很难抢占了,甚至提供附加的服务,只会增加运营成本,不会再带来明显的收益。

 

  宝洁公司是全世界日化行业的龙头老大,推出的海飞丝洗发水抢占了“去头屑”的品牌定位,飘柔“使头发柔顺”,潘婷则代表了“营养头发”,顺风顺水,都很成功。但它不了解中国人以黑发为美,中国的奥妮,抢占了“黑头发,中国货”的品牌定位,占有了一席之地。宝洁和联合利华都束手无策。可惜后来,奥妮自己丢了“黑头发”的定位,开始宣传“爽洁自然”,“用奥妮,游黄果树瀑布!”,想抢占宝洁飘柔的“让头发柔顺的定位”,结果大败,最终被收购,这个品牌消失了。联合利华则趁机推出了“夏士莲黑芝麻,真正黑头发”,抢占了黑发的定位,大获成功。宝洁晚了一步,推出了润妍,主攻黑头发的定位,砸了几个亿的广告,最终也没有效果,宝洁那么强大的实力,因为错过了时机,没有抢到有巨大价值的品牌定位,都无法成功。

 

  通过一个小小的案例,我们就知道,打造品牌,抢占品牌定位需要天时、地利、人和。开餐饮的都知道,黄金地段多么重要,现在“服务好”这一黄金地段已经被海底捞占了,你很难抢夺回来,除非那一天海底捞自己犯错,不搞服务了。

 

   其次,如果餐饮企业真的想学海底捞的“服务致胜”策略,也很难学会。感动员工,感动顾客都是老生常谈,没有什么新鲜的,做餐饮的人,大体上在上个世纪末都已经知道了。但大家都没有落地执行出效果,海底捞却做到了,因为海底捞有一套体系来支撑,能最终出效果,我们只看到策略的结果,没有看到背后的运营体系,看似简单,实质上很难学会。

 

   大家如果看了《海底捞你学不会》,有一件事是确定的,那就是你一定学不会海底捞了。因为这本书中揭示的只是海底捞整体战略的一部分的执行结果,简单点说,只是策略执行的结果,连战略的层面都谈不上。很多企业在这个层面学习,学习海底捞的感动员工,感动顾客,由于和企业原有的自己的战略相矛盾,成本飞涨,而且没有搞清楚海底捞的内在运营的机理,还没有学会,就导致了企业运营恶化,甚至倒闭。就像古时候,有人看到鸟能在天空自由的飞翔,就把鸟的翅膀砍下来,绑在自己的胳膊和腿上,从高空跳下,最终的结果就是自己被摔死。

 

   最后,每个企业的目标客群不同,战略也会不尽相同,服务仅是一种策略,未必能和每个餐饮企业的战略相吻合。很多餐饮企业,他们的目标消费者仅是要求果腹,实惠量大便宜才是王道。不需要多余的服务,甚至不需要服务,这样才能节约成本,价格便宜,满足顾客最看重的价值。

 

  另外,我们也可以看到,中国人口红利已经结束,中国的年青人口急剧减少,餐饮企业面临用工荒,这种高人力的,人海战术的服务模式在未来能否继续将会受到严峻的考验。

 

   国际餐饮巨头,从麦当劳,到星巴克,再到赛百味,都提供很少的服务,也都很成功。

 

  所以,中餐企业,切不可盲目学习海底捞的策略,而需要根据自己的目标客群,自己的品牌定位,自己的战略来确定。

 

   从上述的意义上来说,海底捞只是个案,不是餐饮企业的大道。

 

  但从第二个方面来说:从海底捞的战略、经营理论体系、执行体系来说,可能海底捞不但是餐饮企业的大道,而且还是中国所有企业的大道。

 

  “现代管理学之父”德鲁克发现,拥有强大竞争力的企业,都有一个鲜明的特点:拥有清晰、简洁而又深刻的企业理论,而不是仅凭直觉去展开行动。

 

  海底捞有自己的理论指导体系,海底捞的董事长张勇先生最信奉的也是德鲁克的理论,而且坚定不移的在企业内执行。

 

   德鲁克认为,企业的目的有也只有一个,就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客,所以企业有而且只有两个基本功能,创新和营销。

 

  真正让海底捞拥有强大的核心竞争力的是海底捞的创新能力。哈佛商学院甚至把海底捞视为中国仅次于华为的最具创新力的企业。海底捞内部建立了完善的创新体系。感动员工,需要有各种创新的办法,而不仅仅是各个企业都执行的送个生日蛋糕了。感动顾客,需要持续的创新。餐饮企业都知道感动员工,感动顾客,却没有一家十分成功。而海底捞却成功了,因为背后一个强大的创新体系。海底捞建立了创新的指标体系,A类创新,B类创新,每月创新评选等,与升职,加薪都紧密相联。

 

   管理层面对员工,通过创新感动员工。

   员工父母老无所依,海底捞的管理层想到,国家有退休金制度,海底捞为什么不能有?针对员工的父母发退休金,直接打到员工父母的卡上。海底捞的这一行动,轰动了员工所在的十里八乡,真正的不但感动了员工,还感动了员工的父母,甚至感动了员工所在的十里八乡。这是管理层的一个简单的创新。

 

  员工在第一线,知道顾客的需求,面对顾客创新,感动顾客。

 

   从包手机的“包丹袋”,到美甲,再到给顾客束头发的猴皮筋,都是在这个强大的创新体系下产生。

 

  从上面可以看出,海底捞建立了从基层员工到高层管理层的完整的创新体系。

   所以,海底捞背后最核心的竞争力,来源于它的强大的创新体系,而不是感动员工、感动顾客、变态的服务这样的老生常谈。

 

   我们再看看中国还有那家餐饮企业有创新体系吗?可能有的也只是菜品的研发与创新。不用说餐饮这种传统行业了,就是高科技企业也很少有自己的创新体系。

 

  面对激烈的竞争和多变的环境,企业要想基业常青,创造和保持核心竞争力,持续的创新才是大道。

 

   从这个层面上来说,海底捞不仅是中餐企业的大道,而且是中国所有企业的大道,值得我们学习。

 

   2)海底捞是中国餐饮应该全面学习的成功发展模式吗?  

   首先要界定清楚海底捞的成功发展模式是什么?如果是指《海底捞你学不会》中的感动员工,感动顾客的那些东西,中国餐饮企业可能真的无法全面学习了。现在的经济环境,用工环境,竞争激烈程度已经与上世纪九十年代及本世纪初有了天壤之别了。很难再复制它的成功模式。

   但中国餐饮企业真正应该学习的是海底捞的简单的企业指导理论,创新体系和口碑营销体系。

 

   3)餐饮企业从海底捞可以学到什么?

   除了创新体系以外,海底捞还有很多值得中国餐饮企业学习的。举一个简单的例子,中国的餐饮企业很多都在做加法,今天增加几个菜品,明天增加几项服务,后天又增加文娱活动。有些中餐,甚至要求服务人员,见到不同的顾客会说不同的祝酒词。单店的复杂度越来越高,单店营建成本不断提升,复制难度越来越大。这也是中餐企业发展慢的原因。海底捞以前也走入了这些误区,但后来通过战略的修正,对价值链进行了重构,把关键的资源都投入到了感动员工和感动顾客上,一些不重要的环节都砍掉,还有很多进行了削弱,达到行业平均水平即可。比如,消减了菜品的数量,控制存货成本,大量使用乡下的中老年的人员做服务人员,减少服务人员成本。餐具,甚至还在使用1.8元一只的钢化杯。人员服装,几十元一套。其它的一些用品用具也几乎都是使用低价实用的货品。而把节余的成本投入到为员工和为顾客服务上。整个价值链重点十分突出。这样海底捞在保持很好的利润的同时,单店复制难度也减少了,发展也提速了,同时顾客还有了极致的“变态服务”的体验。

   由于篇幅关系,只能先简单的谈到这里,如果大家有兴趣深入探讨,欢迎大家做客百万商学院!


 

 

 

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