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餐饮人情化管理PK制度化管理
作者:佚名 日期:2013年07月26日 来源:本站原创 浏览:

小厨娘餐饮企业文化和员工风采展

“ 小厨娘品牌成立于2000年,是一家专业、专注餐饮及管理的大型餐饮企业。截止2012年小厨娘品牌旗下有川菜馆、宴宾楼、精菜馆、青龙山庄等15家分店,团队员工达1500多名,每天有近万人在小厨娘用餐。

  爱与感恩是每个厨娘人坚守的精神家园,用心烹制每一道菜肴,从田间到餐桌,严把食品安全标准,坚信选料好,味才好,健康的更是美味的;用心服务每一位顾客,亲切温馨,关注细节是小厨娘的服务理念,顾客的幸福感是小厨娘不懈的追求。”

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简易管理学:

【管理的起点是目标,不是指标!管理的入口是爱,而不是规则!】一个对未来没有目标的人,打工心态就严重——员工一打工,能力就下降!管理首先要让员工有目标,并把目标和工作结合起来,员工才能进自我管理。领导关心员工的目标,帮助员工实现目标,就是爱,只有走进员工内心,员工才会敬畏制度。

 

【如何打造团队合作精神】①不挑剔责难、只解决困难;②重目标、轻过程;重结果、轻形式;③尊重个体差异、成就群体优异;④职位分工是混凝土、团队文化是粘合剂;⑤谨记:尺有所短、寸有所长;⑥不为自己失职找借口、只为别人工作留接口;⑦搞小团体的唯一作用就是毁了大团队。

 

【执行力的提升要解决4个核心问题】1.为谁干?是员工利益问题,让员工觉得有混头有盼头!2.做什么?是战略选择问题,往往决定不做什么比决定做什么更重要;3.为什么做?是动机问题,要让员工明白公司战略选择的意义何在,做这些事的目的和价值是什么。4.如何干?解决员工技能问题,必须培训员工。

 

【制度建设精要】1、制度要简化,流程要细化,标准要明化。2、员工参与制定规则,认同第一,执行第二。3、制度要硬,文化要软,双管齐下,否则作废。4、麦肯锡:制度不在于建设,而在于检查与激励。5、德鲁克,制度就是激发人性向善的力量。6、制度要以激励为主,永远要奖大于罚。

 

【管理是一门心理学,干的是良心活】1、每个人都有人格尊严,管理要从尊重人开始。2、每个人都有生存和发展欲望,管理要从满足欲望开始。3、每个人都有虚荣心理,管理要从引导入手以激发工作热情。4、每个人都渴望被认同,管理要给人以归属感。5每个人都想出人头地,管理要给人以机会和平台。

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餐饮人情化管理PK制度化管理

21世纪,企业要发展,必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。

  人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式,其特点是以“情面”为主线;而制度化管理讲究的是各部门法制健全,在管理中事事处处都有规章制度约束。

 

那么,餐饮企业到底是“人情化管理”好,还是“制度化管理好”呢?

为了比较两种管理的不同之处,我们选择了红方与蓝方的两个PK方案。两个案例各有其果,两种管理各有所长,为此我们归纳出了如下四个观点。

 

  红方案例:

  贵州某中餐厅,2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来,餐厅坚持以味道为先,凭借出众的菜品质量,得到了客户的认可,生意火爆。企业老板李总原为厨师,对厨房出品及菜品创新非常有经验,但对餐厅管理不在行。为规范企业管理,李总也多次外出学习,寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现,某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条,于是他回到企业后,出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了,通过近两个月的努力,四处的查找与参考借鉴,大部分的制度是有了,但却执行不下去,原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机,团队战斗力急速下降,且出现凡事看制度,如没制度就互相推诿的现象。

 

这种状态出现后,李总陷入了矛盾中,到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考,李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下:

 

一、 店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。

 

二、 自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。

于是,李总调整了管理方式,除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外,管理上采用如下人情化的管理方式:

 

一、经常与各部门的领导、员工谈心,定期举行总经理接待日,了解领导与员工的想法,并给予及时的激励与处理问题。

 

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等,在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

 

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。

 

四、亲自给生病的员工制做病号餐,并为生活困难的员工送生活用品。

 

五、与团队一起吃饭、一起下班,生意好啦,大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。

 

 于是,团队活起来了,认为老板人真好,跟着这样好的老板干舒心。而最让李老板高兴的是,在当前餐饮企业招人难的情况下,自己所在店的员工流失率很低,甚至还有员工介绍朋友来工作。用李总的话来讲:“做企业还是人情化管理好,因为这是在中国,中国人就吃这一套。”

 

 

蓝方案例:

 2005年,深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米,创始人王董对市场洞察力敏锐,并拥有自己一支技术团队。王董凭借准确的市场定位,领先的产品技术,5年内开了6家店,生意不错。

当店开到3家时,王董已感到巨大的管理压力,店内领导配置不齐,员工领导工作没有标准,某领导一离职,一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法,总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人,但耗费巨资招聘的职业经理人,有的具备丰富的行业经验,但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广,相反,却一味照搬原企业的管理模式,硬行实施,导致水土不服而夭折……

摆在王董面前的问题是,外聘职业经理人行不通,内部领导能力跟不上,各店管理脱不了手,各环节管理失控,而凭个人能力,管理完全无法顾及。于是,几经周折后,王董咨询了相关咨询公司,采用了制度化的管理。

一、 重新梳理了总部及分店的组织结构。

 

二、 实施单店店总负责制,给予各领导相应的权责,清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

 

三、 建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、部门、采供、验收、出品、收银等管理制度;让各部门管理有据可依。

 

四、 建立单店标准化管理模式,规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节管理,同时,运用表单量化管理的方式,规范了各店领导的管理。

 

五、 建立了企业培训体系,规范了新员工入职接待,在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等,逐步建立企业人才梯队培养机制。

 

六、 建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

 

七、 以成本核算为核心,规范了企业与成本相关的各环节,如采购、库房、储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。

通过系统规范的导入,历时一年的努力,各店管理得到了规范并拥有明确的标准,外聘领导加入只需按照管理规范执行即可,领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

 

专家观点

观点一:“餐饮企业,管理方法无对错,适合即是最好”。

两个案例运用了两种不同的管理方式,都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样,管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”,我们认为,餐饮企业在选择自己的管理方式时,切忌照本宣科或盲目模仿,而应结合本企业的实际情况,找出适合自己的管理方式。

 

观点二:小型餐饮企业,“人情化管理”是一种不错的选择。

“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式,其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队,同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下,快速的提高对企业的认同感,建立归宿感,对企业产生浓厚的感情,形成一个稳定、并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀,在这种情谊的促使下,团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上95%以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

 

 如案例中贵阳中餐厅的李总,通过对团队的了解,运用各种方式与团队建立感情,在以“情”为核心的攻势下,建立了自己的团队,巩固了企业的管理。所以,此方式对于李总的企业来讲是适合的。我们认为,“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期,企业规模不大,开店数量在一两家、经营者白手起家,凭借着有限的启动资金开始经营时。这一时期,经营者没有过多的资金来聘请职业经理人,无法用丰厚的薪酬福利留住员工,企业生存问题处于待定状态,更无从谈起用后期发展来吸引员工,此时,“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范,身为老板,需要的是用自己的人格魅力建立一个以“情”为核心的团队,带领团队一起去拼、去搏、去乐,并相互关心和扶持,去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金,您完全可以从头开始规范,建立一套规范的管理体系。

 

观点三:中型企业,从“人治”到“法治”,应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家,凭老板一人已无法实现有效的管理,于是,“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁,要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主,制度化管理为辅,后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用渐进式蜕变法。

说到企业管理转型中“度”的掌握,是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢?怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为需要做到如下几点:

一、企业老板必须充分意识到“法治”对企业发展的重要性,并高度重视。

二、清楚何为“法治”,并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得);在“规范”的建立中应严格按照“环环相扣、相互监督”的原则执行,保障企业管理零缺陷。

三、做好“个别人群”的安排(指与老板有特定关系、对企业有特殊贡献但能力又无法满足工作需求的人),与他们形成共识、做出适当安排,力求能够让他们成为转型中的助力器。

四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度,建立企业各部门管理规范。让员工知道标准,并通过激励机制,促进员工积极地执行规范。

五、从上到下,严格执行制度。

六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为,所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。

 

观点四:大型连锁餐饮企业,应采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常强的餐饮老板,在企业快速发展时,感受到的不是喜悦,而是更加的焦虑,普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时,苦于分身无术,感到各餐厅每个环节的管理都有问题,不在自己的掌控之间,心中没着没落的。事实上,以上信号已经向管理者发出警示:企业管理模式滞后,跟不上企业发展,必须快速转型。对于所有的餐饮企业来讲,如企业发展至4、5家,甚至更多,若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的,因为“情、人都有不到之处”,它根本不可能面面俱到。

 

 而“制度化管理”恰恰弥补了这一缺陷,我们知道,制度化是在企业管理中强调依法治企,各部门规章制度健全,在管理中事事、处处都有规章制度约束,各项事务都有制度与规范约束,各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分(如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等)规范化、制度化、使企业像人的各生理系统一样,有机地融为一体。企业就象一台有生命的机器一样在运转,它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度,不会因个人好恶而轻易偏移方向,也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以,“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式,可以复制到不同地区、不同店,而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。

 

同时,企业在全面导入“制度化管理”时需要注意的问题:

一、 企业要有足够的财力聘请职业经理人。

二、 企业的薪酬、福利等综合待遇标准,要领先于同行。

三、 关注员工的成长,在制度高要求、高标准的同时,企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长的平台。

四、 要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴,在规范发展的过程中,通过淘汰与吸纳,逐步建立自己的核心团队。

 

需要提示的是,餐饮业无论做得多大,到哪个发展阶段都离不开人情管理。更多精彩内容就在唐杰湘菜网。作为企业老总、店总、管理层,制度再完善也要靠人来完成,而领导最重要的就是把人带好,做好人的工作。

 

综上所述,对于餐饮企业来讲,不同发展状态下的企业有适合自己的管理体系,希望所有的餐饮经营者都能找到适合自己的管理模式,实现企业的快速发展。


 

 

 

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