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餐饮企业如何变“把事情做对”为“做对的事情”
作者:佚名 日期:2012年05月28日 来源:本站原创 浏览:

       无论是餐饮企业老板、管理人员,还是普通员工,大凡做事都有两种境界:一种是“做对的事情”,一种是“把事情做对”。在餐饮企业经营管理的实战中,只有具备“做对的事情”的观念,才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”,取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力,以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂,而且要看得透,看得出市场发展规律,看得出所经营餐饮企业的发展“运程”。这样的话,他总是“做对的事情”也就在情理之中了。

  借助管理大师彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点,被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”,就是要把握方向,清晰利弊,在做事之前一定要仔细考虑,进行分析判别,着眼于长远,讲求实际效果,理清来龙去脉,找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程,强调做事情“正确”,是强调做事情的方法要正确,要符合原则和要求。

  在我国古代兵书中,早已有“运筹帷幄,决胜千里”之说,这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样,在开战之前,基本上已经决定了成败。在西方管理学中,有一个著名的公式,即:工作成绩=目标×效率。西方学者认为,“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多,因为“把事情做对”只是个效率问题,而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”,才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划,等于使餐饮企业有了正确的发展总纲,有了正确的奋斗目标,接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置,创造相对优势,解决关键问题,以保证生产经营战略目标的实现。

  不过,就中国餐饮企业管理的现状来看,普遍存在着重“把事情做对”,轻“做对的事情”,甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。

  这是一个真实的例子:一个90年代本是上海数一数二的餐饮企业,在做大餐饮企业和多元化精英的思想指导下,不是完善自身的不足及产业链而是不顾一切地进军地产、发展加盟(在自身并不是很系统的前提下,做需要以系统支撑的事),在全国各地实施兼并和扩张战略。当有公司管理人员提出异议时,公司董事会对执行人员说:“不要问干什么,不要管效益怎么样,你们只管干就是了。”结果,才2年时间,这个餐饮企业集团的主营项目效益相继下滑,加上外部的拓展没有核心竞争力以致背上了沉重的债务包袱,从此一蹶不振,在上海消失了。

  所以,正确的思维应该是:做餐饮企业先“做对的事情”,然后再“把事情做对”。如果方向错了,那么不管过程如何完美,都会事倍功半,甚至会出现“南辕北辙”的结果。

  餐饮企业决策层要求员工正确地做事本无可厚非,但是,领导者和执行者之间的差异就是,领导者的任务是确定目标——“做对的事情”,而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在餐厅的任何一个部门,决策层应该注重的是“做对的事情”,而执行者则应全力“把事情做对”,这样才是健康餐饮企业的合作。如果决策层“做不对的事情”,执行者要想把事情做对,即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了,才能事半功倍;反之,即使能在短时间内奏效,对餐饮企业的长期发展也不会有太大的帮助,甚至会走到相反的方向。

把事情做对并不难,难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。综合餐饮业的成功者的经验说明,要想坚持做对的事情,须有以下七个要素:

1、清晰的自我认知度(区别你想做什么和你能做什么);

2、对大局的把握力(纵观全局带点而非看点带面);

3、独到而又深邃的洞察力(剖析能力取决看问题的深度);

4、扎实的调研功底(逻辑思维判断取决看问题的角度);

5、对情况的熟知度(三断思维:推断、判断、果断);

6、科学的民主决策机制(在良性运作中可考虑集思广益);

7、快速的应变能力(应变不如预变,顺便不如求变,围绕中心的变);

  在现实生活中,有很多人做事不看方向,只顾埋头走路而不抬头看路,只顾在某一段时间内把事情做对,而不去看把事情做完以后会不会有好的效果,即有没有考虑这个事情这样做是不是对的,它的方向是不是自己想要的。结果走得越快,离目标越远。

  “做对的事情”是一个宏观的概念,是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架,在大是大非的立场上制定原则,不会受到某些局部的限制,并且是从餐饮企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的,但是对整个餐饮企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些靠某个特色菜起家的餐厅,当它们的有些产品不符合市场需求的时候,就处于被淘汰的边缘,这时你再怎么想办法提高产品质量,再使用什么营销新招,可能也不一定会见效,甚至可能花的力气越大,餐厅的损失就越大。

  有些人很辛苦地劳碌了一辈子也只能维系一家餐厅,但有些人却通过运作早早地、轻轻松松地占据了餐饮市场的半壁江山,这是为什么呢?其实道理同上面所说的一样,即要先抬头看路,再把路走好。现代餐饮已不但是只是售卖产品的一个窗口,而要通过一定的运作,这是“速生剂”关键在于如何使用量。

  引用联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论,就是一个“做对的事情”的范本。他说:“在国际市场上竞赛,中国这只迟来的乌龟,与其与外国兔子硬碰,倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上,由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题,会不会“做对的事情”是方法问题,二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力,方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系,我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念,改良自己的工作方法。

  前段时间偶读《孔子家语》里面记载了这样一个故事。

  鲁国制定了一条法律:如果鲁国人在外国沦为奴隶,只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来,可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。

  这个法令出台后,大大推动了鲁国人的救赎行动,产生了极好的社会效果。

  子贡是孔子门下最有钱的弟子之一,也是一位成功的商人。他在周游列国的途中,遇到了一位鲁国奴隶,于是花钱把这个人赎了出来。

  子贡觉得自己应该做得更高尚一些,于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁,并声称:“愿意自己承担所有的费用,不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。

  子贡回国去见孔子,孔子吩咐学生说:“如果子贡来了,你们拦住他,因为我不想再见到这个人。”

  子贡感到很委屈,于是冲破阻拦,见到了孔子,要跟孔子讨个说法。

  孔子说:“你的行为没有损害你自己的价值,却损害了国家的法律。因为你,从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”

  果然,不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后,产生了消极的影响:赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度,肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。

  在子贡看来,他做得非常“好”;而在孔子看来,子贡虽然做得“好”,却没有“做对”。

  很多时候,很多餐饮人在这个行业拼命地工作,为工作放弃了一切,但也损失了很多,包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是,到头来却发现,我们所做的并不是自己想要的(自身努力方向的准确性)。大多数情况下,“做好”并不代表“做对”,这是一个简单的道理供所有从事餐饮行业工作的朋友参考。


 

 

 

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